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La Dre Vivien Brown est vice-présidente, affaires médicales et elle est reconnue comme étant un chef de file dans son domaine en tant que médecin de famille d’exception, en plus de faire figure de pionnière en matière de sensibilisation des enjeux de santé des femmes à l’échelle nationale et internationale. Elle a été nommée Médecin de l’année en 2012 par l’Ontario College of Family Physicians. La Dre Brown a mis sur pied et dirige une initiative stratégique chez Medisys qui vise à promouvoir la santé des femmes.

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Diététiste Leslie Beck est l'auteur best-seller de 12 livres sur la nutrition et la santé , écrit une chronique hebdomadaire dans le Globe and Mail et est un collaborateur régulier de CTV Nouvelles . Basé à la clinique Medisys à Toronto , Leslie propose un-à- un coaching diététique , les plans de repas personnalisés et des recommandations fondées sur des données probantes sur l'utilisation de suppléments nutritionnels .

www.lesliebeck.com

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Calin Rovinescu nous parle du succès d’Air Canada et de ce qu’il faut pour réussir dans un monde d’affaires en évolution rapide

Medisys

Depuis qu’il a été nommé P.-D.G. en 2009, le prix des actions d’Air Canada a augmenté de 1 600%. Calin décrit les leçons apprises sur la perturbation, la priorisation et la modification d’une culture d’employés.

«Investir dans la santé et le mieux-être de nos dirigeants est quelque chose que je considère comme essentiel pour notre entreprise. Medisys vous permet de faire de votre santé une priorité, afin que vous puissiez vous concentrer sur le travail à accomplir.»

– Calin Rovinescu, client Medisys depuis 25 ans.

 
Q: Décrivez une «perturbation» dans votre industrie.

R: Le mot «perturbation» se répand souvent ces jours-ci. Lorsque les gens utilisent ce terme, ils pensent au secteur de la technologie, à l’intelligence artificielle, ils pensent aux entreprises comme Uber et Netflix qui ont entraîné des changements transformationnels au sein de leurs industries. D’autres secteurs, comme l’industrie aérienne, ont également été extrêmement perturbés ces 20 dernières années avec l’arrivée des concurrents «low cost», les agences de voyage en ligne et les sites Internet de réservation de vols, la mondialisation et par le 11 septembre. Le monde change constamment – si vous voulez être un chef de file dans le marché actuel, il est préférable de déstabiliser ou cannibaliser votre entreprise avant que quelqu’un d’autre ne le fasse.

Q: Lorsque vous avez été nommé président et chef de la direction en 2009, Air Canada souffrait de 5 années de pertes consécutives. Maintenant, 5 ans plus tard, le prix de l’action a augmenté de plus de 1 600%. Comment avez-vous fait et quels conseils avez-vous à partager?

R: En 2009, chacun avait une opinion sur la façon dont Air Canada devait se réinventer. Les analystes faisaient des déclarations telles que «Pour qu’Air Canada survive, il faut éliminer 50% de son activité domestique et se concentrer uniquement sur les opérations internationales». L’année 2009 était une «tempête parfaite» pour ainsi dire: les coûts de carburant étaient élevés (pour une entreprise qui dépense environ 3,5 milliards de dollars annuellement en carburant, cela fait mal), la crise financière avait rendu pratiquement impossible l’emprunt d’argent ou une levée de fonds et nous étions encore en train de gérer les exigences de restructuration d’un monde post «9/11». J’ai appris certaines choses de ceci:

  • Ne gaspillez jamais l’opportunité d’un tremplin. Beaucoup de notre créativité vient de la contrainte de devoir prendre des décisions difficiles en temps réel. En temps de crise, vous pouvez rapidement créer une culture de «faites-le ici et maintenant».
  • Identifiez les forces de votre patrimoine et exploitez-les. Air Canada a un legs de 80 ans; ce n’est pas quelque chose qui peut ou devrait être ignoré – vous réinventer dans un environnement existant n’est pas comme commencer avec une feuille de papier vierge. L’héritage peut être un fardeau; dans notre cas 80% de notre main-d’oeuvre était syndiquée, nous avions des systèmes technologiques déjà existants en place dont nous devions nous occuper et un déficit du régime de retraite important. D’un autre côté, grâce à nos 80 ans d’existence, nous avons construit des droits fondamentaux sur tout le marché de l’aviation ayant de l’importance dans le monde et nous avons une reconnaissance de marque formidable à l’échelle mondiale. En 2009, nous avons vraiment examiné quels aspects de notre héritage étaient des points forts et lesquels étaient nos faiblesses et nous avons exploité nos forces sans compromettre les valeurs de notre coeur d’activité. Air Canada Rouge a été l’un des produits de cet exercice qui a été un énorme succès du point de vue du profit.
  • Ayez des priorités claires. Nous avons déclaré qu’Air Canada deviendrait un champion mondial après avoir survécu à son expérience «proche de la mort», nous l’avons donc défini en quatre points: la transformation des coûts, l’expansion internationale, le produit et service à la clientèle et le changement culturel. Une organisation de plus de 30 000 employés à l’époque ne savait pas ou ne pouvait pas avoir 40 objectifs différents, mais elle pouvait définir quelques priorités stratégiques clés. Les priorités stratégiques ne sont pas une «saveur de la situation du mois»-elles ne changent pas, elles sont au coeur de l’entreprise. Tout d’abord, nous avons priorisé la fixation de notre structure de coûts. Une fois fait, nous pouvions examiner les autre priorités clés qui feraient de nous des champions mondiaux (par exemple l’expansion internationale, l’amélioration de l’expérience client et l’amélioration de nos plates-formes technologiques).

 

Q: Air Canada compte plus de 30 000 employés. Comment obtenez-vous une harmonisation dans une organisation de votre taille?

R: En 2009, s’aligner autour d’un nouvel ensemble de priorités stratégiques exigeait un changement culturel significatif. Un changement culturel n’est pas un sprint, ce n’est même pas un marathon, c’est comme une série de courses à relais de marathons où quelqu’un court 42 km, passe le bâton à quelqu’un d’autre qui court à son tour 42 km et ainsi de suite. J’ai été particulièrement impressionné par la résilience et la flexibilité de nos employés et par la rapidité du changement que nous avons pu accomplir. Une fois que nous avions mis au clair ce que nous devions faire pour avancer, nous avons évolué particulièrement vite, surtout pour une organisation de notre taille. Quand une organisation commence à penser comme des gagnants, le succès arrive et ce succès génère encore plus de réussite. C’est pourquoi il est si important de célébrer chaque victoire.


 

 

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